IA chegada do eSocial representa uma oportunidade de melhoria dos processos para as Clínicas e Consultorias de SST e, também, uma nova necessidade: a gestão da mudança.

A equipe precisa estar aberta as novidades que esta obrigatoriedade trará para este modelo de negócio. Afinal, para se manter no mercado será necessário se adaptar a elas.

Alinhamento entre as informações de RH, saúde ocupacional e segurança do trabalho; exames realizados dentro do prazo; transmissão do arquivo XML dentro dos prazos estabelecidos… São apenas alguns pontos a serem cumpridos.

E como aplicar a gestão da mudança na sua clínica ou consultoria de SST, e conscientizar sua equipe da importância deste processo?

Nós trazemos como referência o livro Gestão de Pessoas e Gestão de Empresas, com coordenação de Zolimar de F. Vargas. Caxias do Sul: IDEAU, 2013. Especificamente o capítulo Gestão da mudança: mudar é preciso, escrito por Quintina Denise da Rosa e Zolimar de F. Freitas. Confira!

Gestão da mudança: mudar é preciso

A gestão da mudança corresponde a um processo de reinvenção ou reestruturação da cultura organizacional e da estratégia que implica colocar em ação as práticas tradicionais na organização.

Atualmente, a mudança é um fenômeno descontínuo, rápido e imprevisível; para tal, torna-se indispensável à utilização de ferramentas da gestão de mudança incluindo liderança, comunicação, treinamento e planejamento, utilizando-as como impulsos à superação dos obstáculos, mas sabendo que os gestores devem estar preparados para responder à incerteza do seu meio de atuação.

As mudanças organizacionais são refletidas diretamente na mudança do comportamento das pessoas, tanto em nível individual como grupal. Existe uma tendência do ser humano à estabilidade e às formas já estabelecidas de se adaptar ao trabalho. Os processos de mudança requerem uma nova forma de pensar, agir, comunicar e se inter-relacionar.

As pessoas necessitam de mudanças para o crescimento seu e das organizações. Para que a mudança ocorra é imprescindível o desejo e a atitude de querer mudar; caso contrário, a mudança não ocorrerá.

Aproximadamente no ano 500 a.C. o filósofo Heráclito afirmava que “Nada é permanente, exceto a mudança”. Dessa forma, mudar é inerente à própria vida.

1. Mudança Organizacional

Em uma organização, quando falamos em mudança, pode significar desde a alteração da posição no mercado em que está inserida, mudança em função social ou modificação em seu direcionamento estratégico. A mudança é tida como um processo natural ao longo da existência das organizações, e é decorrente da reação destas à ação de forças exercidas pelo meio onde estão inseridas.

Para Sacomano (1999), uma das maiores dificuldades na implementação de tais modificações é a resistência do homem, considerando que a organização é composta por interesses, poder, cultura e outros fatores.

Segundo Chiavenato (2204, p. 140), a mudança significa a passagem de um estado para outro diferente. Mudança envolve transformação, interrupção, perturbação, ruptura. Constitui um processo de três etapas: descongelamento, mudança e recongelamento, podendo ser conceituado:

  • Descongelamento: fase inicial da mudança, onde velhas ideias e práticas são derretidas, abandonadas e desaprendidas, significa abdicar o padrão atual;
  • Mudança: etapa onde novas ideias e práticas são experimentadas, exercidas e aprendidas. É a fase onde as pessoas começam a pensar e executar de maneira diferenciada.
  • Recongelamento: etapa final onde novas ideias e práticas são incorporadas definitivamente no comportamento, significando que o padrão foi aprendido.

Conforme Herzog (1991) a chave para enfrentar com sucesso o processo de mudança é o gerenciamento das pessoas, mantendo alto nível de motivação e evitando desapontamentos. Para ele, o grande desafio não é a mudança tecnológica, mas a mudança das pessoas e da cultura organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem competitiva.

Não podemos falar em mudança sem abordarmos cultura. A cultura tem influência em todos os cantos das organizações; ela é a “soma do comportamento, modo de trabalho, ideias, crenças e valores de um grupo”, sendo um dos grandes desafios do processo de mudança, devido à dificuldade de modificação da mesma. Diante disso, todo processo de mudança, para que tenha sucesso, precisa estar alinhado à cultura.

Na abordagem de Chianevato (1999, p. 406), mudança é um aspecto essencial de criatividade e inovação nas organizações de hoje. Estes itens constituem um modo de vida em muitas organizações, significando dizer que ambas dependem da cultura organizacional. Para adquirir uma cultura ou cultivar a já existente, a organização precisa investir no potencial do seu colaborador, para então poder acompanhar seu crescimento organizacional.

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1.1 Gerenciar a mudança

Para Hodgetts (2000), as empresas têm que ser capazes de atuar em um ambiente na qual, independente do lugar, tempo, volume ou qualquer fator, as premissas e as regras do jogo mudem continuamente. Para ele, a mudança, além de desejável, é necessária.

Seja qual for a mudança, ela é um processo que precisa ser gerenciado. Segundo Lacombe (2003), a maior dificuldade da mudança é mudar a ordem estabelecida.

Conhecer o presente e projetar o futuro é o que cria a tensão que impulsiona as pessoas durante o processo de mudança. Por isso, é desejável que a gestão tenha capacidade de:

– Usar eficientemente seu conhecimento e as informações;

– Ser criativa;

– Projetar o futuro dentro e fora da organização;

– Ser flexível;

– Motivar a equipe;

– Ter ótima comunicação;

– Assumir riscos e resolver conflitos

Para Chiavenato (2004, p. 142), a mudança é um processo que ocorre dentro de um campo de força que atua dinamicamente em vários sentidos. De um lado, existem forças positivas e de apoio e suporte à mudança e, de outro, forças negativas de oposição e resistência. Em toda organização existe uma balança dinâmica de forças positivas que apoiam e impulsionam a mudança, e de forças negativas que a restringem e impedem. No quadro abaixo exemplificamos as forças positivas e negativas:

Forças positivas (de apoio e suporte)   Forças negativas (de oposição e resistência)  
Necessidade dos clientes – Oportunidades do mercado   Acomodação dos funcionários – Hábitos e costumes da organização  
Novas tecnologias mais sofisticadas   Dificuldades de aprender novas técnicas  
Concorrência feroz   Miopia e falta de percepção do ambiente  
Novas demandas culturais e sociais   Velhos paradigmas culturais  
Culturas organizacionais adaptativas   Culturas organizacionais conservadoras  

Fonte: Chiavenato, 2004.

O gerenciador de mudança precisa estar atento a estes fatores para que o processo seja eficaz. Todas as mudanças impõem uma ruptura com o passado. Um dos grandes segredos é propor participantes relutantes da mudança a serem agentes de mudança e esta transformação estará na mão dos gestores, envolvendo-os, convidando-os e gerenciando os novos desafios.

1.2 Colaboradores diante da mudança

De acordo com Gil (2001, p.38), as mudanças ambientais costumam determinar não apenas o aperfeiçoamento tecnológico das máquinas, equipamentos e ferramentas das organizações, mas também influenciam diretamente no comportamento dos seus colaboradores.

No conceito de Kanp (2006, p.95):

As organizações são compostas de pessoas que representam o coração da empresa, bombeando informações e ações para a sobrevivência. Para que a relação homem-empresa seja agradável e eficaz, devemos buscar harmonia e equilíbrio de interesses.

Fela Moscovici (2005) traz uma abordagem sobre comportamento humano que é complexo e multidimensional e, mesmo com todo o avanço das ciências de comportamento, ainda temos aspectos integrantes e inexplicáveis que desafiam a compreensão do cientista e do leigo. Isso confirma a ideia de que toda mudança precisa estar alinhada às pessoas, antes de tudo.

O processo de mudança traz incerteza e desconforto, pois as equipes são retiradas de sua zona de conforto e convidados a se readaptar a novas regras e modelos de trabalho. Neste momento, poderá surgir o conflito interpessoal, que muitos acreditam ser danosos, porém está permanentemente ligado na dinâmica inter equipes, demonstrando o nível energético das mesmas.

A presença do conflito pode trazer consequências positivas e negativas, construtivas ou destrutivas, variáveis de acordo com a forma que for enfrentado.

Diante de um processo de mudança, o conflito pode ser muito positivo, quando tem a função de romper o equilíbrio da rotina, trazendo discussões, ideias e posições latentes., que agucem a percepção, o raciocínio, estimulem a criatividade para soluções verdadeiras. Mas um grande aliado é o envolvimento das pessoas no processo. Quando as pessoas são envolvidas, passam a conversar, trocar ideias, reagir, expor seus pontos de vista e, involuntariamente, a aceitação será internalizada.

1.2.1 Resistência à mudança

Segundo Hernandez (2001), juntamente com o processo de mudança está a resistência. Dentre os fatores que levam o ser humano a resistir à mudança está o fato da mudança ser uma ameaça ao equilíbrio preexistente, portanto, provocando incertezas.

Moscovici (2005, p. 19) traz outra abordagem para a resistência: “A resistência significa uma reação sadia ao desequilíbrio, à ruptura homeostática.” David Miller (2002, p. 39) completa, dizendo que resistência é uma parte natural do processo de mudança, não devendo tentar erradicá-la, mas sim ajudar as pessoas a se adaptarem às mudanças.

É natural existir a resistência nas pessoas, mas ela é maior entre as pessoas que não estão bem informadas e preparadas para a mudança, e tende a permanecer em sua zona de conforto, onde se sentem seguras. Wadell e Sohal (apud CHU, 2003, p. 4) defendem os aspectos positivos da resistência a mudanças e ilustram alguns:

1. A resistência à mudança pode possuir papel crucial ao influenciar a organização em direção à estabilidade, podendo ser fator mediador entre necessidade de mudança e estabilidade, evitando o excesso.

2. A resistência pode apontar aspectos de mudança que podem ser inapropriados, mal planejados ou que seja prejudicial à organização.

3. A resistência traz um influxo de energia à organização podendo aflorar aspectos motivacionais e energéticos, tão necessários para a implementação da organização.

A abordagem demonstra que a resistência não é a vilã que imaginávamos, mas é uma grande aliada no processo de mudança, trazendo oportunidade para identificarmos falhas, minimizando a probabilidade de erros no processo.

Fluxograma eSocial Madu


1.2.2 Resiliência

Estudos demonstram que existem recursos e orientações que as pessoas podem utilizar para lidar com a mudança; dentre eles, elenco como importante a resiliência – a capacidade de se adaptar a ambientes complexos, adversos e caóticos com ponderação e equilíbrio, e usar esta experiência para fortalecer-se na vida. Assim dizia o naturalista britânico do século 19 Charles Darwin: “Não são as espécies mais fortes e inteligentes que sobrevivem. São aquelas que melhor se adaptam às mudanças”.

O conceito de resiliência tem ganhado força nos dias atuais, pois demonstra que mesmo diante de um cenário de situações inovadoras, instáveis e de mudança, tendo por vezes suas competências desvalorizadas, algumas pessoas conseguem minimizar suas ansiedades e maximizar seu desempenho, agregando valor, associado à competência, inteligência e mantendo-se saudável.

Quando crescemos com a mudança, temos as situações antecipadas e alinhadas coerentemente à estratégia, podemos dizer que somos resilientes. Podemos fazer uma analogia dos profissionais resilientes com dançarinos competentes – onde sabe criar passos que tiram aplausos e admiração da plateia, independente do estilo ou ritmo de música que estiver tocando.

A frase a seguir confirma o ditado popular: “escute a música e dance seu ritmo”, ou seja, devemos ter movimentos alinhados e estratégicos, de acordo com as regras da organização.

As mudanças normalmente trazem resultados positivos às pessoas, MihalyCsikszentmihalyi, professor húngaro de psicologia da Escola de Administração Drucker da Claremont Graduate University na Califórnia, escreve em seu livro A descoberta do fluxo:

Ao contrário do que geralmente acreditamos os melhores momentos de nossas vidas não são os passivos, receptivos, relaxantes – embora tais experiências também possam ser agradáveis, se trabalhamos muito para obtê-las. Os melhores momentos geralmente ocorrem quando o corpo ou a mente de uma pessoa é estendido aos seus limites em um esforço voluntário para conquistar algo difícil e válido… Tais experiências não são necessariamente prazerosas no momento em que ocorrem…

Para pessoas flexíveis, as mudanças são momento excitantes de aprendizagem e reinvenção, mas como sabemos que a mudança não ocorre por pessoa, o processo tem que acontecer de forma gradativa e atingindo a todos os envolvidos cabendo ao gestor ter habilidade do domínio das pessoas para que a mudança tenha sucesso.

Toda mudança para ser bem-sucedida, exige sinergia e conectividade entre o processo de transição organizacional e o processo pessoal de mudança do indivíduo. Isto é, alinhar o que a empresa quer com o que potencialmente as pessoas podem realizar.

Desta forma pessoas treinadas e envolvidas, mesmo com suas resistências são moldadas a mudança até a aceitação e posteriormente ao comprometimento. Com isso, os níveis de criatividade são elevados, os pensamentos, emoções e ações lapidadas, e novas ideias e inovações geradas.

Portanto, entendemos que a mudança é a peça principal que nos permite galgar novos desafios e aperfeiçoarmo-nos rumo ao tão sonhado sucesso.

Algumas rotinas dentro das organizações, inevitavelmente, nos levam a um ambiente de conforto extremo, e neste ponto a mudança nos permite sair do “casulo” e virarmos “borboletas” saindo em direção a novas oportunidades que a vida profissional irá nos apresentar.

Considerações finais

Mudar causa dor, nos deixa vulneráveis, mexe com o interior, traz insegurança, mas o melhor é poder perceber que toda mudança gera uma nova oportunidade, uma experiência antes não vivida. A sensação que inicialmente é de pavor, aos poucos vai tornando-se de satisfação, pois conseguimos perceber que podemos vencer nossos “fantasmas”, que não nos deixavam experimentar o novo. Nós, seres humanos, estamos em constante renovação; quando pensamos que sabemos, vemos que temos muito mais a aprender.

A gestão da mudança exige tanto uma liderança focada e com habilidade quanto uma equipe comprometida para transformar ideias em ações. O grande papel da liderança é mobilizar para a mudança, é criar significado e sentido para mudar. É envolvê-los e saber comunicar, explicar por que são necessárias, propor melhorias e sugestões, para assim obter apoio, comprometimento e superar as resistências.

Em seu livro Passagens, Gail Sheeley escreve:

Como as lagostas, nós também precisamos nos libertar de uma estrutura protetora a cada passagem de uma etapa de crescimento para outra. Isso nos deixa expostos e vulneráveis, mas também nos devolve a condição de embrião, que possibilita nosso crescimento e nos capacita a esticarmo-nos de maneiras antes desconhecidas.

Concluímos este artigo com a abordagem de Rosabet Moss Kanter, especialista em mudança: ” […] não é a mão de ferro sagaz da estrutura que garante a coerência, mas valores que, comum a todos, se convertem em operações por meio de padrões e processos claros […]”.

Entendemos que o exercício de mudar, gerir, organizar e readaptar é diário e dinâmico. Como processo natural, tendemos a voltar à zona de conforto. Assim, cabe a nós estarmos atentos às oportunidades para o desenvolvimento. Nenhum processo de mudança acontecerá se não tivermos envolvimento e apoio de pessoas, dispostas a quebrar paradigmas e viver o novo.

Referências

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